在没有数据的情况下,你是如何做决策的?

有些需求并不知道是不是足够急迫,能够毫不犹豫的放到需求排序上的前列,而刚好这个需求的数据采集是比较困难的,那么在没有数据的情况下,你是用什么方法来分析这个需求是否急迫?

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余徐姣伯 华强北在线 深圳市华强北在线商务有限公司 运营经理

网上有不少或真或假的经验分享,小伙伴听起来头头是道,真想用就根本不是一回事。有人转身就腹诽,这都什么人,做出恍然大悟的样子,网上都是骗人的,都没仔细考虑过对方的边界是什么?

小马不知道河水深浅,问老黄牛,老黄牛说:不深不深,才到我的小腿,又问小松鼠,小松鼠说:深着呢,我的小伙伴刚淹死在里面。老黄牛和小松鼠说的都是真话,区别只在于适用边界的不同。

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TOC现状图

在因果关系里,我们提到数据不够的话,小团队要怎么做决策?

小婻留言说,小公司最好的方法就是研究麦肯锡、波士顿、贝恩这三家咨询公司参与服务的企业名录,研究与自家产品用户关联的企业做过什么、正在做什么,跟着做就可以。

大部分汽车、日化、大型餐饮连锁常年高价买市场策略,年年都会推新品。小团队可以从他们已经成功的产品线里,照扒去年前年该产品成长期各阶段操作步骤,照搬商业模式就可以了。

跟随策略无疑成功率最高,有曾经无所不抄的腾讯,有山寨遍世界的华强北,还有一窝蜂拥出来的各种小蓝小绿共享单车。

传统行业里小团队很适合做跟随,因为覆盖范围太广,渠道成本高,强大如宝洁、百事、可口,都有到达不了的乡镇和农村。互联网则反过来,只要不怕骂,大厂抄创业公司,只要不搞内部斗争,往往很快就能抄起来。

但是对于投身内容行业和愿景是改变世界的人来说,跟随策略就行不通了。

人在精神和物质上的消费习惯不一样,一本书火了,火的就是那本书,你编多少本同人山寨都没用;一个IP热了,热的就是它自己,各种擦边球蹭IP,还没几个能蹭过原作的。

实体的边界很实在,产品渠道和市场策略;内容的边界很模糊,有些干脆就是人生经历,高晓松的侃大山罗胖就讲不了,罗胖的商业头脑高晓松也是拍马都赶不上。

不跟随、只创新,小团队要怎么办?都说摸着石头过河,可是怎样才能在汹涌的河水里摸到那块石头?不说摸一次成一次,总要找点比别人准上那么一点方法吧?

TOC现状图一个逻辑结构,用来描述在特定复杂系统中存在的事实状态。它从我们最爱做的发牢骚入手,通过严密的因果关系链,帮我们找出系统故障的根本原因和核心问题。

我知道事情出问题了,可是不知道问题出在哪里?或者就像道尔提所说:游泳池中浮满了乒乓球,而我的工作是要把所有的乒乓球按到水底,筋疲力竭的到处救火。

现状图的作用就是解决这类问题。

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现状图的要素

现状图包含了不良效应、因果关系链、控制范围和影响范围、根本原因和核心问题。

现状图是一个严密的因果关系链,阅读的时候从下往上,形成一组一组的因果陈述句,在箭头尾部加上“如果”,箭头头部加上“那么”;如果是多个箭头指向同一个实体,那么在尾部的陈述中加上”且“字连接。

举个栗子:“如果公司进步的不够快,且竞争比以往都激烈,那么公司无法达成设定的财务目标”。

如果“公司无法达成设定的财务目标,且公司已经缩减所有可能的费用,那么公司面临前所未有的压力,要求采取行动以提高销售量”。

不良效应:对系统起负面作用的事实存在,浅显的说就是牢骚。工作受到阻碍了,但还能接受,所以就牢骚几句,随着阻碍越来越多,问题越来越严重,牢骚也越来越多。

剔除掉牢骚里的感情因素,将它写成一个陈述句,用“那又如何”进行检验。如果需要用“因为什么”进行解释,那它就是一个不良效应。

“竞争越来越激烈”,那又如何?因为在一个越来越激烈的市场上,我们必须越来越有竞争力才不会落后。

因果关系链:现状图的力量是基于因果关系链。箭头尾部实体是原因,箭头指向实体是结果,必须确保箭头两端是确切的因果关系而不是相关关系。

因果关系可以用“为什么”进行检验,“为什么公司无法达成预定的财务目标,因为公司进步的不够快,且已经缩减所有可能的费用”。

控制范围:现状图构造者能够完全掌控的区域。

影响范围:现状图构造者不能掌控,但能通过说服别人进行合作解决的区域。

根本原因:现状图内只有箭头出去,没有箭头进来的实体,它代表了一个基本问题。

核心问题:通过箭头的追溯,承载了系统七成以上箭头来源的那个根本原因。

一个系统会有很多个根本原因,但核心问题往往只有一个,而这个问题是系统绝大部分不良效应的根源。

现状图的构建

最好不要一个人构建现状图,群策群力才是合理的方法。在认定不良效应和构建因果关系链时,一个人往往会有意识上的盲区或者思维不全面的情况。

现状图构建流程简单,发动群众力量,写出所有不满意的地方,用“那又如何”进行检验,确定每一个不良效应都是可验证的事实的存在,而不是个人的主观判断。

其次把所有的不良效应都罗列出来,先从中找出最明显的两条,用箭头代表的因果关系链连接起来,而后再第三条、第四条......直到所有的不良效应都被连接上去,成为一个完整的大的因果关系结构。

在发觉有一些不良效应无法按照因果关系链接上去的时候,那是因为我们遗失了一些不良效应,需要实时写出来,补充进去,用来构建完整的因果关系链。

最后通过逆着箭头的方向去追溯出根本原因和核心问题,针对核心问题设计解决方案。因为现状图的整体结构是严密的因果关系链,所以只要解决核心问题,以它为根源的所有不良效应都会不攻自破。

只要核心问题的“因为、如果”不成立,那么建立在它之上的因果关系都同样不再存在,这就是TOC解决瓶颈的指导思维。

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自媒体现状图实践

企业版现状图是主角罗哥和投资人道尔提整理出来,稍微修改就适合大部分公司或团队。

一和二其实是一张图。元素太多,所以截成了两张。在这张现状图里,核心问题是“经理人以达成局部效益为经营公司的目标”,浅显的转化过来就是KPI出问题。

老板让每个部门每个团队都满负荷运转,每个部门都为自己的KPI工作,引发的就是每个部门都为自己忙的不可开交,对于系统性的瓶颈问题无人关注,甚至为了部门利益,不惜损伤整体系统的产出。

最后贴一张为自媒体画的初步现状图,大家可以根据自己的情况修改验证。

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匿名

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