背景概述:

1、用户体量:产品用户300w,且全是付费用户。
2、产品概况:在线教育行业的一款综合型产品,改版内容是其中一条线-心理线。之前一直处于只有内容经历没有产品经理的状态,第一版是参考的竞品(大家都懂)。产品包括 Web和移动端(iOS和安卓)
3、为什么要做改版:内容积累到一定阶段,现有的产品功能结构已经不能满足很好的满足用户需求、公司的战略需求同时与其他并行的产品线相比发展较落后,而且产品没有“自己”的想法,丑,交互、设计比较落后,不友好。
4、对于刚换工作的我来说在线教育是个相对的陌生行业,新的公司是个陌生环境。


开干:

如我所愿可以做一款真正To C的产品,但我之前没有深入了解过在线教育行业,甚至是心理行业的现状,而且对新公司的工作方式和流程还都是一脸懵B,于是决定先从调研开始,先做好自己必须做到,其它的不适应慢慢摸索、慢慢融入。

首先的准备工作-补充自己的行业知识,用数据和事实证明改版的意义、制定方案(策划层面):

1)我花了一个多月的时间了解在线教育行业与心理行业,并针对心理+教育行业输出了报告,同时研究行业竞品,输出体验分析报告。
K12与心理行业市场各有各的前(钱)景,特别是心理服务行业。但K12领域已有产品类型涵盖教育产业方方面面却并未向心理健康涉足。心理行业,垂直行业,覆盖人群较广,没有主要针对高中生群体的产品。

总结起来:这个交叉的环节,心理咨询率普遍偏低、专业咨询费高、人文环境导致民众不愿意表露或谈论心理问题、院校重视度虚高,实际行动过少、需求没有转化为意识和行动。家长和学生有需求,但学校“不能做”,那么用互联网产品去实现它、解决它、满足他们。

产品我调研了壹心理、暖心理、暖丘、云树、简单心理等,目的是研究人家的玩法,看看内容给、看看发展路径,看看有没有一些新鲜的东西可以学习学习。同时也对比体验了自家产品,先凭自己的直觉列举些想要改动的内容。

(不做展开,附上些调研过程中壹心理的内容还有些当时的一些同期产物 http://www.pmcaff.com/discuss/answer/332278335917120 )

2)我又花了一个多月的时间,阅读研究现有的用户反馈、研究已有的产品数据、与公司客服沟通、与内容团队、运营团队沟通、与用户沟通、与boss沟通,了解自家产品,结合之前调研过的行业报告,制定计划。

  1. 通过用户反馈我了解到:用户对心理板块的依赖度很高,不希望只有学习;用户可以使用产品的时间和场景有限,其它板块产品在多数场景下的使用受限,同时离线使用门槛较高。
  2. 通过客服我了解到:用户渴望内容更新频率再高一些;产品有些功能找不到、有些内容不好找。
    通过产品数据我了解到:心理线拥有一批不小的铁粉用户,用户使用产品时间存在一定规律;(受产品结构限制)用户触达新内容入口单一、数据可关的产品内容在关键平台缺失,影响产品流量及活跃。
  3. 通过内容团队、运营团队我了解到:作为内容生产团队同时也是可以直接触达用户的另一个群体,积攒了很多“各种各样”需求。用心做内容的每个人都有自己的忠实用户。
  4. 通过boss我了解到:公司、事业部的战略,整个产品的定位与规划,及其领导层对产品线的一些“展望”。
  5. 通过学校、用户调研:我更加深刻的认识到了在线教育行业的“尴尬”,深切体会到了使用场景的“矛盾”,同时也印证了些自己的到的结论。

其实这个过程主要想解决的问题就是“我是谁”、“我在哪”、“我要到哪去”、“我要怎么去”的问题,和从0到1最开始的套路差不多(待我码玩改版,码下我的第一个从0到1的产品,立个flag,也督促下自己完成下半年多前的计划)现在基本上我是谁,我在哪里的问题已经解决了(行业背景、痛点、产品定位、问题现状),接下来就是要看去哪里和怎么去了,当然去哪里是要结合战略和大产品的定位方向的。

在这里稍微展开说下“怎么去”,凡事不可能一步登天,因此任何计划都是一步步来的,而且每家公司每个产品都有自己的迭代节奏,主要还是要找到适合自己的方式。

(前几天回答了一个迭代节奏的问题,附上传送门,大家可以了解下http://www.pmcaff.com/discuss/answer/502854254278720)。


对于自己产品来说,鉴于产品有良好的用户基础而且有庞大的用户基数,但整体却呈现活跃度不高的情况。因此首要目的是要将更多的用户活跃起来,通过一些手段,如增强互动、增加活动、设法满足关键用户的小部分需求等等,进而提升用户黏性、忠诚度、活跃度、满意度等多方面,培养更多的核心用户;有了一定量级的忠实用户,而且将用户习惯建立起来之后,加之原创内容给产品带来的一些价值,就会有很好玩的东西,甚至可以打破K12用户的周期性,为产品的品牌、口碑带来意想不到的收获。怎么去,在最终的方案中,不仅会落实具体的解决方案,同时要尽量量化成目标,也是为了日后检验效果。

以上的输出物一般是PPT+文档,然后历经评审、讨论,让相关人员有概念,有想法,最后认可。在这个阶段之后进行的就是大家概念中的“原型+PRD”阶段。

在“画图”之前,我还做了几个工作,目的是让计划的内容跟具象的呈现出来,将前期“抽象”的计划尽可能的被可视化,让自己或他人有更直观的感受,具体操作如下:

(1)整理构建用户主要使用场景:当你对产品的规划有了大体方案之后,梳理构建用户画像有助于在做具体方案的时候去分析填充细节,同时也可以更好的理解产品(毕竟不是一个从0到1的产品),当然了解的过程也是一个验证过程。

(2)梳理产品流程,带着产品具象到场景中,使结构更合理化、更友好:其实梳理产品流程在了解自家产品的时候就应该做,但在这里需要做的是要将流程落实到纸上,而不只是在脑海中,在梳理流程的过程中不仅是对产品的又一次梳理同时也会是在原型阶段前给自己、他人一个呈现,有问题可以及时发现并改正。

(3)梳理、构建产品总体结构,然后在此基础上拆解迭代:任何的迭代都不可能一步到位,一次更新就把你想做的东西都做了,而且在呈献给用户之前你也不能100%的确定自己就是对的,因此最好的方式就是快速验证,小步快跑。

以上3步,做完之后,框架就已经有了,接下来是填充,具象细化到页面布局、交互


接下来简单说下,在改版过程中交互视觉和实现层面上的一些思考过程。

首先改版改版,就会存在老用户,就会有老用户已经形成的使用习惯,因此在考虑一个问题的时候,不仅要考虑用户的使用场景、使用目的,同时还要结合老用户和新用户不同的角色去考虑,同时不同忘了运营需求。

制定具体的方案时还要考虑的一个很实际的问题就是实现层面的问题,这是我这次的又一个重点。作为产品,在做改版方案的时候不能脱离于技术,要在适当阶段充分的了解现有产品的技术方案、形态,了解之前有哪些坑,这次能避就尽量避,能填就尽量填,然后不要再挖坑。


除了现有产品的技术实现模式,大致还有以下几点需要特别考虑下:

1、 新老数据兼容,老数据处理:比如我给评论功能做升级,增加多级回复,那么老数据如何处理;比如我将某些内容增加评级功能,那么远来的数据如何定级都是要定义清楚的。

2、 数据来源:实现层面还需要考虑的一个问题就是数据的来源,比如移动端列表中是图文形式,那么他的图是哪里来的,Web端的原图服务端直接处理,怎么样性价比最高,同时梳理数据来源也是在梳理服务端接口的过程,了解服务端都需要提供哪些、什么样的接口

3、 版本过渡方案:比如我动了某个功能的结构,影响到了后台与移动端的接口,需要更新。因为移动端特别是iOS上架app store的产品,并不能强制用户升级,那必然会存在新老版本过度阶段,因此过渡方案和合适放弃兼容之类的问题也需要考虑好。

4、实现难度及性价比:这点主要还是要在了解现有技术结构的基础上,还有就是此次改版的投入成本综合考虑,比如一个产品一开始是前后端混合开发,然后改版要颠覆现在的交互,那无疑就相当于重新做一遍,如果并没有打算在此事上投入这样的精力就算产品一切都准备好,也是没有用的。在有一种情况就是比如说,有明确的dead line在,做与不做,做到什么程度也是要综合衡量的。

其实以上的几个点都是要综合起来考虑的,切忌单一考虑,另外在提一点应用商店相关处理,如果是一款上app store的产品,那么对于app store中涉及的一些条款也要考虑周到。

以上都经历之后基本上就是进入正常的项目流程了,设计、研发、测试、上线。在上线环节有个点需要注意下,就是发布问题,是否需要采取试点或其他发布策略等方案。最后还剩下的就是协调工作了,作为一个产品协调工作也很重要,特别在一家N条线产品并行走,设计、服务端、Web、移动端等多方的协调工作要做好,同时也要与其他产品线的产品沟通好,至少大家不要出现抢资源的现象,同时如果你改动的东西要涉及到其他产品线的内容也是要提前协调好的,协调的事情一般还是靠在实际工作中去摸索了。


写在最后:

给成熟的产品做改版,往往因为已有一定根基,所以在做方案前还要充分考虑已有的东西,而不像从0到1一切都是新的,只有现在和未来。再有要牢记对用户负责,因此做每个决定的时候都要有理有据要慎重,因为一不留神你也许就会失去“老客户”,因为你的背后还有设计团队、研发团队、测试团队、运营团队,不要给他们挖坑。团队成员一旦参与进来之后再有任何的信息更新都要同步到位,因为产品改版不是之后产品就好,这是一个团队的事情。

以上。