问题来自Quora,原问题:As a product manager, what can Ido when the design team doesn't deliver high quality work and the topmanagement does nothing to handle the situation?

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Rich Mironov

通过问题,可以看出你已经发现了这个问题的表象,但是你还没看到问题的根源。你说某个团队交付的结果很糟糕,这很少见,除非是在时间控制和规范同步上出了问题。目前来说,这个合作的团队并不合适你,你应该是一个敏锐的观察者,并对潜在的问题进行探索。猜测一些不同的问题根源:

1、他们并没有用心解决用户需求,他们也没有意识到为什么这个项目很重要,或者是他们感觉你只是给他们扔了一个任务而已。介绍一个好方法,专门对付:设计、开发团队不关心、没从情感上关心用户需求。当然这种现象会造成工作成效的下降以及用户的抱怨。你需要做的就是把设计、开发团队拉进来,一起分析用户需求,这样他们就可以Get到一些你可能会漏掉的东西,让他们也对商业案例、业务收入、总体战略等东西关心起来。

2、你可能有一种等级分明的管理风格。但是你需要记住的是,PM不能像HR那样有凌驾于所有人之上的权威,相反我们以使命感和动力作为榜样。我们在合作中茁壮成长,让团队得到良好的结果,而不是所谓的理论家。如果你是这样的人,那就需要纠正一下,专注于集体的成功。敏捷主义者认为这是一种把自己定义为团队仆人的领导力。

3、你的老板们对优秀的开发工作不上心。我们可能都接触过一些销售驱动型的团队,他们总是对客户做一些不合理、短期内无法完成的承诺,然后扔给设计、开发团队的负责人。比如说向对方抛出这样一段话“15号之前要上线的,这个很简单的,优先级比你手头所有事都要高”。在这种情况下,产品管理将处于失控状态。如果你们公司不是专门给客户定制产品的,千万不要这么干。如果你们公司还是这么搞,建议跳槽。

4、你的公司雇佣了一个没有什么经验的开发团队,或是刚从学校毕业的应届生,这些人当众以前没有做过成功的产品。打造一款好产品是一门手艺活,这将需要经验与天赋的结合。所以一个精明的产品经理会花很多时间游说一个经验丰富的VP,他创造出了一批高质量的产品。或者说在招聘流程中加入一些变化,找一些有经验的人融入进团队里。没有理由让自己学习其他1000个团队已经知道的东西。我们在硅谷做了60多年的软件产品,这些都是我们的经验。

5、最后一种可能就是,你的市场并不存在实际的用户,用户群没找准。尽管你的团队很努力,但是你们做出来的产品不会成功,因为它没有找准合适的市场与用户。请注意,无论设计、开发团队的输出质量或是数量如何,您的团队仍然会失败。做正确的事很重要,做了错误的东西100%是一种浪费,即使你们完成的很出色。在这个层面上,这就不是一个开发或是设计问题,我们只是觉得他么缺乏动力。

最后我的建议是,先和你的团队好好聊一聊,讨论一下他们自己是怎么看待这个项目的,以及他们关心什么点。他们的产出是不是真的差(以及你是否有资格评判)。是因为缺乏技能吗,还是缺乏动机、工具,亦或是技术架构的问题,或是被老板频繁打断?找到问题的根源,我们就能找到解决方案。


原文链接:https://www.quora.com/As-a-product-manager-what-can-I-do-when-the-design-team-doesnt-deliver-high-quality-work-and-the-top-management-does-nothing-to-handle-the-situation